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02/08/2011 -
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Empresas confundem feedback com avaliação de desempenho
 
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por Lucas Toyama

 

Prática não muito comum entre as corporações, o feedback é ferramenta mandatória para que a engrenagem de líderes e liderados funcione em harmonia. Ou deveria ser, já que poucas empresas entendem a importância de se dar um retorno frequente aos funcionários sobre suas tarefas e atitudes. A baixa aderência à prática do feedback pode ser explicada, entre várias razões, pela confusão que se faz entre feedback e avaliação de desempenho. "O primeiro deve ser frequente, em todas as direções, pode ser mais informal e deve ser utilizado como uma ferramenta para o segundo, que é um processo estruturado, formalizado, que acontece de tempos em tempos na companhia", explica Rosana Rodrigues, consultora sênior da doers, especializada em gestão de capital humano.

 

Na prática, isso significa que o feedback deve ser usado para que não haja surpresas na avaliação de desempenho. Afinal, dar retornos frequentes é uma forma de corrigir rotas equivocadas e confirmar acertos ao longo da jornada, e não apenas em momentos pontuais. "Não são raros os casos em que um funcionário é mal avaliado sem saber que sua performance não estava agradando. Essa situação é desconfortável, injusta e desestimulante", pondera Rosana.

 

O desafio para os gestores, especialmente os de Recursos Humanos, é introduzir o feedback como uma prática da corporação, fazendo dele algo inerente à cultura da empresa, para que a sua implementação não dependa do hábito de um ou outro líder. "É preciso que a prática seja incorporada no dia a dia como qualquer outro processo. Deve ser algo natural, orgânico, que permeie as ações dos indivíduos sem mesmo que eles percebam", explica Rogério Leme, consultor especializado em gestão de pessoas.

 

Assim, o processo deve envolver as duas partes: líderes e liderados. Para os gestores, é importante deixar claro que feedback não é sobre resultados, mas sobre comportamentos. "A prática inevitavelmente passa pelo resultado, mas ele não é prioritário. O foco devem ser os caminhos que a pessoa tomou, as atitudes e comportamentos que o fizeram chegar lá", afirma Leme. Ele chama atenção para a necessidade de uma conversa objetiva, ainda que o feedback, por natureza, seja subjetivo. "É preciso dar exemplos e justificar com fatos concretos para mitigar o risco de transformar uma dinâmica rica em 'achismo'", completa.

 

Para os colaboradores, é importante deixar claro que não se trata de um ataque pessoal, mas uma maneira de contribuir para o seu desenvolvimento. "Se o profissional não sair desse encontro refletindo sobre si mesmo, o feedback não terá sido proveitoso", atesta Rosana. A consultora apontando os principais erros dos dois agentes: ao dar feedback, é comum incorrer em julgamentos superficiais, sem consistência e descontextualizados. Para quem recebe, o equívoco maior é estar armado demais, não ouvir o que está sendo dito e, assim, desperdiçar informações valiosas para o aprimoramento contínuo na trajetória profissional.

 

 

Um bom feedback...

... não deve ser dado apenas após um ciclo de avaliação promovido por sua empresa. Trata-se de um aspecto cultural, devendo, portanto, ser utilizado no dia a dia.

 

... exige preparação. O momento do feedback demanda análise prévia e contextualizada dos fatos com intuito de evitar distorções no discurso e garantirmos o entendimento da mensagem a ser transmitida.  

 

...requer investigação profunda dos fatos. Para isso utilize a técnica do "por que do por que".

 

... é uma via de mão dupla. Deixe o receptor apresentar sua versão para os fatos e em seguida, peça sugestões para a reversão do cenário diagnosticado.

 

... precisa ter continuidade. Empenhe tudo o que for acordado de maneira formal, por meio de um "Plano de Ação".

 

...pressupõe monitoramento. Acompanhe de perto as ações acordadas.

 

Fonte: https://www.canalrh.com.br/Mundos/gestaocarreira_artigo.asp?ace_news={1F3A9829-F7D6-42D3-AFF2-58307EF1CA1A}&o={193BFB48-EB7D-4B7C-A1F0-D9D94FA3F865}&sp=R0S/LxE.SJ?KR..=VpVCPIWTGDB@;y9HU1S



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